Кадровый рынок металлургии

28.08.2008 | Служба новостей Росфирм

Кадровый рынок металлургии

В каждой компании факторы мотивации сотрудников остаются одинаково актуальными на любой стадии управления персоналом. Кад-ровая нестабильность металлургического рынка ставит перед HR-менеджерами сложные задачи, итоговым решением которых должен стать ощутимый экономический эффект, при условии самореализации отдельно взятого работника. Надеемся, что цикл статей, который мы начали в этом году (подробнее см. статью «Техника SALESa» - журнал «Металлоснабжение и сбыт», №4'2008 г., стр. 106) подскажет грамотные пути решения этих задач. МАТЕРИАЛЫ К СТАТЬЕ

Рис. 1. Структура заработной платы по категориям коммерческого персонала (оптовые продажи)

Рис. 2. Структура заработной платы по категориям коммерческого персонала (спотовые продажи)

В структуре любой компании, ориентированной на трейдинг, пласт менеджеров по продажам является самым подвижным и вызывает наибольшее число вопросов, связанных с управлением и мотивацией. Мотивация является одним из важнейших факторов, который почти не поддается изменению и его необходимо учитывать как при приеме человека на работу, так и при последующем построении отношений с ним.

Общий для разных торгующих отраслей тренд дефицита менеджеров по продажам заставляет компании пересматривать еще недавно безапелляционные требования к кандидатам и принимать на работу не специалистов «с опытом не менее трех лет», а просто людей с хорошими коммуникативными качествами и воспитывать из них квалифицированных работников.

Тема подбора и обучения sales-персонала компании была предметом обсуждения на первом заседании круглого стола HR-специалистов компаний-членов РСПМ. Второе заседание состоялось 10 июня этого года в самом начале пикового для металлотрейдеров сезона продаж и было посвящено вопросам материальной и нематериальной мотивации.

Стимулы, делающие эффективным труд любого работника стары как мир. И возглас «Хлеба и зрелищ!», сотрясавший Древний Рим не так циничен, если взглянуть на него шире, и вполне может стать базовым при построении системы, стимулирующей sales-персонал трудиться в полную силу, даже когда первый энтузиазм испытательного срока остался позади.

Очевидно, что способы стимулирования менеджеров продавать больше металлопродукции напрямую зависят от целей самой компании и методов ее работы на рынке. Если фирма устойчиво позиционирует себя и нацелена на развитие, то руководство старается демонстрировать сотрудникам, что ощущает ценность каждой менеджерской единицы. И тогда рычагом воздействия становится комплексный подход, сочетающий в себе материальные и нематериальные инструменты мотивации.

В ряде случаев даже на фоне всеобщего укрупнения отрасли еще имеет место быть атавизм 1990-х годов: так называемые «карманные фирмы», продолжающие работать по принципу соковыжималки - взял сотрудника в отдел продаж, заставил работать в полную силу, потом выбросил, что в условиях сегодняшнего голода на кадры - непозволительная роскошь. Перспективные менеджеры, получив определенный опыт и поняв безысходность ситуации, уходят сами. Остается пласт сотрудников, не отягощенных амбициями, но приносящих владельцу стабильный кусок пирога - пусть одинаково небольшой, зато не требующий затрат на развитие профессионализма добытчиков. В такой ситуации речь о применении нематериальных методов стимулирования, как правило, не идет вообще. В лучшем случае имеет место соблюдение руководством, близко к тексту, основ трудового законодательства.

Но давайте вернемся к структурам, где кадрами дорожат, и руководство в тандеме со специалистами по персоналу стремится сократить их текучесть среди коммерческого звена, которая особенно захлестнула в последнее время крупные города.

Как показывают исследования, основным мотивирующим фактором подавляющего числа работников являются деньги.

Поэтому большинство бизнесменов начинает формировать системы мотивации менеджеров с зарплаты. Первое к чему приходят руководители - это решение разделить зарплату на две части: оклад и процент, зависящий от результатов работы. Показатели, от которых может зависеть процент, самые разные: товаро-оборот, прибыль, погашение дебиторской задолженности или же фиксированные бонусы за реализованные объемы в конкретном диапазоне продаж.

Безусловно, пропорция соотношения оклада и премиального процента зависит от отрасли, компании в целом, а также от специфики продаж. В частности по данным ТД «Уралтрубосталь», которые представила HR-аудитории директор по персоналу Е. Михалева, структура заработной платы персонала, занятого в продажах на оптовом и спотовом рынках труб имеет существенные различия (рис. 1, 2).

По мнению экспертов, оклад не должен устраивать продавцов спотового рынка, иначе у них не будет стимулов к развитию, и они перестанут приносить деньги. Однако когда задача менеджера состоит не столько в расширении клиентской базы за счет новых контрагентов, сколько в поддержании уже налаженных контактов, постоянная часть зарплаты должна быть достаточно высокой. В любом случае, независимо от соотношения постоянной и переменной частей зарплаты, sales-менеджеру гарантирован ежемесячный оклад, поскольку доход, как известно, зависит не только от его действий, но и от динамики всего рынка в целом.

Как отметили HR-специалисты, методика оплаты труда, включающая оклад и процент от одного показателя имеет один значительный недостаток: сотрудник бросает все свои силы на увеличение этого ключевого показателя, например объема отгрузки, забывая при этом про поиск новых клиентов и работу по сокращению дебиторской задолженности. Это, безусловно, является слабым звеном методики зависимости от линейного показателя, так как рано или поздно менеджер доходит до своей «точки безубыточности» и начинает прилагать минимум усилий в отношении других показателей работы.

Для решения данной проблемы ряд работодателей практикует использование системы бонусов за достижение плановых показателей, которые могут составлять в заработной плате до 10%.

Как отмечалось выше, в одной металлоторговой компании зачастую действуют несколько самостоятельных систем начисления процента и бонусов для разных категорий сотрудников отдела продаж - для тех, кто работает с VIP-клиентами, отраслевыми клиентами, либо ориентирован на розничные продажи.

Как показывают исследования, основным мотивирующим фактором подавляющего числа работников являются деньги. Поэтому большинство бизнесменов начинает формировать системы мотивации менеджеров с зарплаты.

Помимо заработной платы со всеми составляющими ее элементами, в ряде компаний приняты разного рода материальные поощрения. Так, в продолжение своего доклада Е. Михалева поделилась примерами таких поощрений, активно используемых в Уралтрубостали. В частности, это доплата наставникам, которая выплачивается один раз в три месяца, по результатам прохождения «новичком» испытательного срока, а также поощрение наставников. Наиболее активным из них (результативность и эффективность наставника оценивается при помощи специальной процедуры оценки со стороны новичка, руководителя и дирекции по персоналу) по итогам работы за год выплачивается премия или преподносится памятный подарок.

Также по результатам многоступенчатой оценки поощряются лучшие сотрудники месяца (оцениваются показатели работы, безупречность трудовой дисциплины, учитываются положительная характеристика руководителя и отзывы коллег).

Также поощряются лучшие сотрудники года по итогам конкурсов «Лидеры нового стиля» и «Золотой фонд». По решению руководства компании выплачивается квартальная премия наставникам, участвующим в адаптации и стажировке специалистов группы активного обучения (ГАО), размер премии устанавливается индивидуально.

Когда на прошлой встрече за круглым столом речь шла о подборе персонала, ее участники отмечали, что оптимальным кандидатом на должность sales-менеджера (и не только) является человек, имеющий комплексную мотивацию. То есть, когда помимо основного мотивирующего фактора - денег (зарплаты), он ориентирован на другие стимулы: карьерный и профессиональный рост, четкую зону ответственности, творческий подход (интерес именно к этой работе), социальную стабильность, сплоченный коллектив и пр.

Оценить основные мотивирующие факторы претендентов или сотрудников можно, используя различные способы интервьюирования или управленческого общения. И в этот раз представителем компании KPG training center Ivanova&Lebedeva тренером-консультантом О. Жигилий профессиональной аудитории была представлена авторская методика выявления индивидуальных мотивирующих факторов для каждого конкретного сотрудника методом проективных вопросов, дающая руководителю реальный инструмент влияния на каждого сотрудника в своем подразделении. Она отметила, что данная методика эффективна как на стадии подбора персонала, так и при оценке уже работающих сотрудников. В качестве примера приведем так называемые карты мотивирующих факторов, полученные в ходе реальных собеседований, а также покажем их интерпретацию.

Карта 1: Деньги - Признание, оценка - Самореализация.

Интерпретация: В данном случае стоит уточнить, что же кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Можно предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию, то есть для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником следует помнить, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача - уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Карта 2: Деньги - Творческая задача - Карьерный рост - Четкость целей.

Интерпретация: Для данного кандидата (сотрудника) характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей», на основании чего можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны, и четко измеримый результат с другой. Очевидно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с формулировкой «творческая задача» это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, стоит формулировать их в соответствии с критериями измеримости и в привязке к сроку исполнения, а также подчеркивать сотруднику наличие возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Карта 3: Одобрение - Вознаграждение - Рост статуса - Карьерный рост.

Интерпретация: Данный кандидат (сотрудник) имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительное, так и отрицательное. Интересно, что зарплата, скорее всего, будет восприниматься им как оценка работы по сравнению с собственными результатами, а также результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то аналогичный труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, которому важно сбалансировать признание и критику относительно такого подчиненного, используя конкурсную основу, публичные поощрения и т.д. Ситуация, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки может привести к демотивации. В данном случае карьерный рост воспринимается как рост статуса и признание. Для такого сотрудника любое улучшение его положения в компании (рост зарплаты, новый компьютер, иная формулировка должности) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Такой человек подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, в частности на позиции по продажам. Здесь очевидно предпочтение рядовых позиций, так как для руководителя он слишком зависим от внешнего мнения.

По оценкам KPG training center Ivanova&Lebedeva, процент достоверности этой экспресс-методики составляет порядка 93%. Она не занимает много времени, но при этом дает возможность руководителю получить достоверную информацию с тем, чтобы использовать полученные данные с целью адаптации стиля управления под каждого сотрудника.

http://www.metalinfo.ru/

 

Предыдущая | Следующая

назад